問答題

【簡答題】試述21世紀管理學的發(fā)展趨勢。

答案： 1）影響未來管理學的因素：生產(chǎn)力和科學技術的快速發(fā)展，社會經(jīng)濟的巨大推動；與管理學科相近的其他學科的發(fā)展；伴隨經(jīng)濟全球化...
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單項選擇題

【案例分析題】通用電氣公司的韋爾奇  當韋爾奇于八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼鐵、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭對手面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。  韋爾奇一上臺就大刀闊斧的削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為“中了彈韋爾奇”，意即他像子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力縮減管理層次，強制性要求在券公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。  現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領域，如照明、電氣設備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充分的經(jīng)營自主權，但通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)，這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司統(tǒng)一的賬上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。個事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展哪些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。  有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。韋爾奇不讓大多數(shù)事業(yè)部成為獨立的公司，是因為：（）

A.把握住公司的經(jīng)濟命脈
B.避免分權發(fā)展成授權
C.統(tǒng)籌安排，促進企業(yè)整體發(fā)展
D.加強獨裁式的領導
單項選擇題

【案例分析題】通用電氣公司的韋爾奇  當韋爾奇于八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼鐵、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭對手面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。  韋爾奇一上臺就大刀闊斧的削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為“中了彈韋爾奇”，意即他像子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力縮減管理層次，強制性要求在券公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。  現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領域，如照明、電氣設備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充分的經(jīng)營自主權，但通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)，這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司統(tǒng)一的賬上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。個事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展哪些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。  有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。通用電氣的組織結構形式是：（）

A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制
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